白总提出的“基本战略”这个概念，被称之为一个战略领域的“突破性创举”，但事实上并非如此。
白总对“基本战略”的名词解释，无外乎如下两点：一是“基本战略”关注的是企业远景（目标体系）、使命、核心价值观等“核心命题”；二是“基本战略”决定企业的其他战略，比如经营战略、职能战略等。这样的“基本战略”其实就是哈默尔教授所发明的一个概念——“战略意图”。
所谓“战略意图”由两部分构成，一是企业的核心信仰（包括核心价值观和企业使命），二是企业的远景目标（宏伟愿景）。“战略意图”理论作为20世纪90年代的主流战略理论，已经被越来越多的企业在制定战略时采用；另一方面，它们同样是用“战略意图”（也就是华彩所谓的“基本战略”）去决定企业其他层面的战略，比如“竞争战略、职能战略”等。
值得注意的是，白总在定义“基本战略”的时候，除了“战略意图”以外，唯一增加的就是所谓“价值观延伸的价值观丛——发展观、责任观、人才观、质量观、竞争观等等”。本人认为，如果我们聘请华彩制定战略规划的话，恰恰是带来了这样的一个“创新”，这需要我们高度警惕。
因为所增加的这样一些“价值观丛”，正是中国很多企业现在制定企业文化时常见的内容——他们的企业文化在标题上往往冠以“某某基本法”、“某某纲领”等，而在内容上常常就是所谓经营观、管理观、人才观、质量观等等的堆砌。这样看来，华彩的“基本战略”无非就是“战略意图”+“中国式企业文化”。
公司的“新韵升文化”中已经明确了“战略意图”，那么，如果我们聘请华彩来制定战略规划，而对方又是首先从“基本战略”展开，这就带来一个问题，即我们要不要让对方去设计这样一套“价值观丛”？
事实上，我认为“新企业文化”有很大的创新，它在于我们摒弃了目前中国企业在制定企业文化上的标准套路，像那些国际著名公司一样，只考虑核心价值观、企业使命、企业愿景、行为准则（也就是我们的“三字经”）这样一些最为本质的内容。我仔细研究过诸多跨国公司的企业文化，发现他们所定义的只有这些东西，也从来没有谁去阐述所谓人才观、发展观、质量观等等。
国内的咨询公司的这套“标准”做法，滥觞于98年的“华为基本法”，而这样的企业文化在追求“面面俱到”、“内容丰富”的同时，往往成为我们所讲的“比没有文化更可怕”的虚假文化，另一方面，白总他们可能不知道，任正非在2005年时已经发现这套“基本法”根本无法与国际相接轨，并因此进行了重大修改——在今天华为公司的网站上，阐述的华为文化只有“愿景、使命、核心价值观”和在他所指导下的“华为战略”。
本人认为，白总提出一个由“战略意图+中国式企业文化”所构成的“基本战略”，并非如他所说的与韵升在“文化的构成上，实质性主张高度一致”，反而却是大相径庭——在华彩“基本战略”这个概念之下蕴含的是“战略包含文化”的逻辑，而这完全相悖于我们“文化包含战略”、“文化决定战略”的主旨。
公司提出的新企业文化，其实也可以概括为“战略意图+企业精神+三字经”，这里蕴含的乃是“文化包含战略”的逻辑。其中诸如“三字经”这样的文化内容，显然是无法放到华彩“基本战略”这样一个概念中去的。这就意味着华彩“基本战略”这个命题根本容纳不下“新韵升文化”的全部内容。而“新韵升文化”要去包含和决定的也绝不是华彩的“基本战略”——双方的交集仅仅是“战略意图”而已。
就“文化决定战略”来说，或者说“目的层面的文化决定战略”这个命题来说，我认为白总的理解（至少是从文字上来看）和我们也并不一致。
白总的文章反复强调了对“目的层面的文化决定战略”这一观点的认同，但到底什么是“目的层面的文化”、为什么要强调“目的层面的文化”，我感觉白总的理解还是比较混乱的。比如，在文章的一开头提到，“华彩把核心价值观、远景、使命、企业目标体系、价值观延伸的价值观丛——发展观、责任观、人才观、质量观、竞争观等等经营哲学层面、终极目的层面、根本意义层面的内容统统归结到企业的基本战略中去了”，结尾部分又写到“韵升此次的新企业文化体系，不仅明确了目的层面文化（价值观、远景、使命），也对其进行具象化，形成了工具层面文化（行为规范，准则）”。这样给人的感觉就是，似乎只要有了“价值观”就叫做有了“目的层面的文化”，而正因为华彩的“基本战略”里面包含了这些内容，所以它同样是“目的层面的文化”，也因此就与新韵升文化“完全一致”了。
这样的逻辑我实在不能苟同。首先，我们之所以提出“目的层面的文化”和“工具层面的文化”这样一个分类，源于社会学家马克思·韦伯的观点——“现世中意识形态的整体衰落是社会内部时代变换（从强调‘实质理性’以求实现最高价值到强调‘功能理性’即注重实现目标的有效手段）的必然结果”。这里的“实质理性”也叫“目的理性”，即目的层面的文化；而“功能理性”也叫“工具理性”，即工具层面的文化。今天的现实社会正是由于人们往往只重视工具而忽视了目的，只看重“怎么做”而不去思考“为什么做”,因此造成价值观的整体衰落。
但即使是工具层面的文化，其背后同样是有价值观支持的，或者说同样有着所谓的人才观、质量观、竞争观等。所以，我们才在《解读韵升文化“三字经”》一文中写道，“有的企业也提出自己的核心价值观，比如‘创新’、‘进取’及‘以人为本’等，但这样的核心价值观仅属于执行战略的工具型价值观”——企业的价值观体系如果只是这样的内容，那显然不能叫做有了“目的层面的文化”。
所谓“目的层面的文化”是指企业的核心价值观中一定要体现出善与恶的抉择。“现代管理学之父”德鲁克先生在《工业人的未来》一书中有段非常著名的话，可以作为这个命题的精彩注脚。他这样写道：“（所有这些科学、技术问题）它们提供做出政治、社会或文化决定的手段。然而，它们却不是这些决定本身。它们回答这一问题：我们如何才能达到既定的目标？不过，基本的决定都是关于目标的决定。我们必须选择什么是所想要的；我们必须决定，在目标相冲突的情况下，什么是大善或什么是小恶；我们必须决定，为了取得某一成就，我们愿意做出何种牺牲，以及在哪一点处牺牲就超过了利益。但是科学家、工程师、经济师和专家是根本不管所有这些政治问题的。他们的工作根本不影响价值观方面的基本决定，即道德伦理决定。不管社会是自由的还是不自由的，他们的答案都同样有效。在技术的领域里，没有真正的选择、没有真正的取舍，没有善或恶的问题。”
只有企业在“核心价值观”层面对自己是“行善”还是“做恶”这个大是大非的问题做了回答，这样的核心价值观才是目的层面的文化，也才可以去决定和指导企业的战略。有的企业事实上是有自己的“目的层面”的核心价值观的，那就是“一切以利润为中心、不顾企业责任乃至做人底线”；这样的价值观同样在决定着他们的经营战略和经营手段，但在这样“恶”的目的之下自然不会有“善”的手段。而新韵升文化在核心价值观中响亮地提出，我们要“做一个受社会尊重的人、建一家受社会尊重的企业”，这是完全不同的核心价值观——另一方面，它也是“目的层面的文化”，它将决定韵升经营管理的一切，其中自然也包括韵升的发展战略。
综上所述，我的意见是，如果我们要聘请华彩提供战略规划，必须要结合我们公司的文化思想和企业实际情况，对其所提出的“基本战略、发展战略、经营战略、职能战略”这个“四层级战略”必须进行修正，即要求对方在咨询过程中摒弃“基本战略”这些花哨、偏颇及甚至有些误导的概念，而直接基于我们的“新企业文化”去指导发展战略、经营战略、职能战略这三个层面的相关战略。
以上是我个人的粗浅之见，或许有诸多误读，请各位同仁指正。
（2010年11月）
